柯承恩臺灣大學：商學研究所碩士在職專班高階公共管理組黃世傑Huang, Shier-ChiegShier-ChiegHuang2007-12-032018-06-292007-12-032018-06-292006http://ntur.lib.ntu.edu.tw//handle/246246/63691組織轉型是一項富挑戰性且不容易成功的工作，方向感的確立、向心力的凝聚及使命目標的達成，均有賴有效的領導及好的管理工具之運用。在這高度競爭且變化多端的環境下，一個組織要永續生存且又能達成其使命，除了要精通經營手法外，更要能讓組織內上下同仁達成共識，有一致性的溝通語言，有共同願景、價值觀，且又能全力以赴才能成功。醫療產業屬管制性的行業，受國際化的衝擊較小，但因人口老化、科技進步及生活水準提高等帶動的醫療服務品質期望提高、醫療人力的繼續投入及新醫院的開張等，導致所需費用的增加一般都高過國內生產毛額 (GDP) 的成長。全民健保於十一年前開辦，近年來持續頻臨破產邊緣，醫院總額支付制度的實施雖讓健保局壓力稍減，卻因規劃的每年醫療費用的成長率不足，又缺乏良好的協調制度，醫療機構提供的服務支出遠超過醫院總額的給付，健保局乃以加重核減輔以浮動點值來控制給付之費用，各醫院苦不堪言，所採取的一些因應限縮措施又馬上遭致民眾反感及健保局的干預，進退兩難。 雲林縣長期醫療資源缺乏，民眾健康情形欠佳，地方乃要求台大前來設校及設院。原署立雲林醫院於民國93年4月改制為台大醫院雲林分院之後，8月本人奉派擔任院長。因原署立雲林醫院體質不佳，人才及設備不足，需要大量注入新血，再加上改制後文化融合及制度統一等問題均極複雜，的確需要樹立一個努力方向，加上大量投資、極力整頓及確立目標才能達成。 平衡計分卡、策略地圖的概念由Kaplan 及Norton在1990年以後陸續提出，不僅強調績效的評估要在財務、顧客、流程、學習與成長四個構面間達到平衡，更進而把它當成策略管理及組織溝通的工具，非常符合雲林分院的需要，另外，再參考馬偕醫院推動平衡計分卡的經驗以及本人上課所學到的策略管理和其他管理知識，便以讀書會的方式開始，由本人親自推動，一步一步從建構使命及願景開始，加上內外部環境分析之後，初步形成策略主軸及各構面的策略目標，至此院層面的策略地圖得以完成。接下來決定衡量指標、現值及目標值、行動方案、負責單位，而形成院層面的平衡計分卡。各單位隨即針對院層面的策略地圖及平衡計分卡發展各單位之策略地圖及平衡計分卡，並確實推動各項行動方案。有關的概念及推動情形除了透過各式管理會議、座談會及院訊宣導外，並舉行一年二次的經營策略管理會議，三月份會議在檢討過去一年實施成果並修正策略地圖及平衡計分卡，九月份會議則在規劃明、後年之目標、行動方案及預算，並修正策略地圖及平衡計分卡。至此，本院建構策略核心組織的藍圖大致成形。 在不到二年的時間內，以上措施均陸續完成，四個構面的成果也算豐碩，願景的達成也愈來愈接近。由於本計畫是由院長親自漸進推動，採平行組織方式，且不急於與績效掛勾，阻力算是較少，初步而言算是成功的，當然有更多的事情要繼續去推動及落實，讓本變革方案能深植人心，成為制度及文化。本研究所面臨或探討的關鍵成功要素及推動的障礙，也提供後續有意推動類似計畫者之參考。此外，本研究成果亦可作為政府推動公立醫院多元化經營之參考，也可以作為其他組織進行轉型時之借鏡。Organizational transformation is a challenging and difficult job. Effective leadership and good management tool are required for direction, team build-up and goal achievement. Under this highly competitively and variably environment, in order for an organization to survive and to achieve its mission, the leader not only must master the management but also must provide common language, vision and value to motivate people. Although healthcare industry is protected by government and less influenced by globalization, but its expense far exceed the Gross Domestic Product (GDP) due to aging of population, progress of technology, increasing expectation of people, continuous supply of medical professionals and opening of new hospitals. Our National Health Insurance (NHI) started 11 years ago, but faced financial difficulties in recent years. Under the Hospital Global Budget system, NHI shifted its tension to the hospital by critical audit and floating value of payment to control the budget disregarding how many services provided by hospital. All hospitals suffered the dilemma without good solution. The medical supply in Yun-Lin County has been less under adequacy. The general health of the people is also ranked the last in whole Island. National Taiwan University was asked to set-up branch in both school and hospital. After National Taiwan University Hospital merged and acquired the Yun-Lin Hospital, the Department of Health, at April, 2004 to become its Yun-Lin branch, the people increased the expectation to this hospital greatly. But due to inadequate manpower, facility, and problems in cultural conglomeration, system and rule setup, the hospital required clear direction, vast investment and synchronized devotion from all staffs. Balanced scorecard (BSC) and strategy map initiated by Kaplan and Norton since 1990 not only emphasized the idea of balance among finance, customer, process and growth and development perspectives, but also became a good tool for strategy management and communication. It met our situation and requirement. After learning the experiences from McKay Memorial Hospital in promoting the BSC and strategy map, and also lessons from executive MBA classes, we started to establish the strategy-focused organization in our hospital step by step, first by book reading of all staffs leaded and motivated by Superintendent. Following the vision establishment and analysis of the external and internal environments, the strategy and strategic goals were decided. The strategy map of whole hospital was then built. After we decided the measurement indicators, their value and goals, initiatives and responsible departments, BSC of the whole hospital was also built. Each department was asked to build their strategy map and BSC in association with hospital’s one and executed their initiatives hardly. Besides promoting the action in every meetings and publications, we held two main strategic management meetings each year. First one in March focused on evaluation of the results of previous year, while second one in September focused on planning for the coming two years. Strategy map and BSC were modified if necessary. In less then two years period, the above actions are accomplished smoothly. We also achieve fairly good results and are approaching our vision. The features of our project are following: leading by Superintendent, gradual action thru same organizational structure, no linkage with performance evaluation initially and hence less resistance. After initial success, much still have to be done for the change be well-established and culture been embedded in every member of hospital. The key successful factors and obstacles to be avoided can also provide good reference for those who plan to execute the similar project. The experience gained from this study can also provide good reference for government which is promoting organizational change in public hospitals and other organization which is undergoing transformation.目 錄 頁數 誌謝 ………………………………………………………………………………………四 中文摘要 …………………………………………………………………………………六 英文摘要 …………………………………………………………………………………八 目錄 ……………………………………………………………………………………十一 圖目錄 …………………………………………………………………………………十四 表目錄 …………………………………………………………………………………十七 第一章 緒論 ………………………………………………………………………………1 第一節 研究背景 …………………………………………………………………1 第二節 研究目的 …………………………………………………………………2 第二章 文獻探討 …………………………………………………………………………4 第一節 策略理論與分析架構 ……………………………………………………4 第二節 策略規劃與管理 …………………………………………………………9 第三節 醫院經營策略 ………………………………..…………………………10 第四節 平衡計分卡理論與策略地圖 ………………………..…………………12 第五節 平衡計分卡及策略地圖在國內外運用之實例、成效 ……………..…23 第三章 研究架構與個案研究 ……………………………………………..……………26 第一節 研究架構：建構策略核心組織五大基本法則 ……………..…………26 第二節 法則一：由高階領導帶動變革 …………………….…….……………28 第三節 法則二：將策略轉化為營運面的用語 …………………..……………55 第四節 法則三：以策略為核心之組織 ……………………….…….…………58 第五節 法則四：將策略落實到每一個人的日常工作 ……………..…………62 第六節 法則五：使策略成為持續性的循環流程 ………………….…………62 第四章 個案醫院建構策略核心組織之初步成果 …………………………….………65 第一節 學習成長面成效 ……………………………………………….………65 第二節 內部流程面成效 ……………………………………………….………68 第三節 顧客面成效 ………………………………………………….…………70 第四節 財務面成效 …………………………………………………….………71 第五節 願景達成方面成效 …………………………………………….………75 第六節 良好的溝通及管理工具 …………………………………………….…75 第五章 個案醫院建構策略核心組織過程之議題探討 …………………….…………79 第一節 成功企業的條件 ……………………………………………….………79 第二節 成功策略中的共同要素 ……………………………………….………80 第三節 一般組織策略執行之障礙 …………………………………….………81 第四節 導入平衡計分卡常見之問題與討論 ………………….…….……...…82 第五節 個案醫院建構策略核心組織過程之問題與討論 …………...…..……86 第六章 結論與建議 ……………………………………………………………….……92 第一節 本研究之限制 …………………………………………………….……92 第二節 本研究之結論 …………………………………………………….……92 第三節 本研究之貢獻 …………………………………………………….……92 第四節 管理實務的意涵 ………………………………………………….……93 第五節 後續研究之建議 ………………………………………………….……93 參考文獻 …………………………………………………………………….………..…94 附錄 ……………………………………………………………………………………103 附件一 台大醫院雲林分院建構策略核心組織過程重要事紀.………….……103 附件二 台大醫院雲林分院平衡計分卡-院層面 …………..…………………107 附件三 台大醫院雲林分院平衡計分卡-院層面定義 ……………..…….……114 附件四 台大醫院雲林分院-秘書室平衡計分卡 ……………………….…..…119 附件五 台大醫院雲林分院年度策略性行動方案及預算表 …………………121 作者簡歷 ………………………………………………………………………………129 圖目錄 頁數 圖2-1 PORTER的原型策略 ………………………………………………..……………5 圖2-2 動態競爭策略 ………………………………………………….…………………6 圖2-3 策略的層級與組織結構 ………………………………………….………………7 圖2-4 事業策略的基本架構 ……………………………………………….……………7 圖2-5 策略形成系統圖 …………………………………………………….……………8 圖2-6 事業策略之制定程序 ……………………………………………….……………8 圖2-7策略形成過程及策略間關係 ……………………………………….…….………9 圖2-8 醫療機構的策略管理程序 ………………………………………………………11 圖2-9 醫院整體策略規劃基本流程圖 …………………………………………………11 圖2-10 平衡計分卡的四個構面 ……………………………………………….………14 圖2-11 平衡計分卡之具體內容表 …………………………………………….………14 圖2-12 平衡計分卡之要素及系統圖 …………………………………….……………15 圖2-13 私部門平衡計分卡架構 ………………………………………….……………15 圖2-14 公共部門平衡計分卡架構 ………………………………………….…………16 圖2-15 非營利組織平衡計分卡架構 ………………………………………….………16 圖2-16 平衡計分卡四個構面之因果關係 …………………………………….………18 圖2-17 平衡計分卡為連續流程的步驟之一 …………………………………….……18 圖2-18 組織如何創造價值的策略地圖 ………………………………….……………21 圖2-19 平衡計分卡讓組織將資源確切配合且聚焦在策略上 …………….…………21 圖2-20 創建卓越事業的兩步驟 ……………………………………………….………22 圖2-21 杜克兒童醫院之平衡計分卡 ……………………………………….…………25 圖3-1 策略核心組織之最佳實務圖 ……………………………………..….…………26 圖3-2 平衡計分卡推動小組 ……………………………………………………...……32 圖3-3 健保財務趨勢 …………………………………………………………………...35 圖3-4 台灣醫院數與醫院規模趨勢圖 ……………………………………..…….……36 圖3-5台灣省健康地圖 ………………………………………………………...….……43 圖3-6 「七力」分析架構 ………………………………………….………….….……43 圖3-7 雲林分院兩院區地理位置 ……………………………………………..….……45 圖3-8 雲林分院建築設施配置 ……………………………………………….…..……45 圖3-9 雲林分院SWOT分析 …………………………………………………..………49 圖3-10 企業生命曲線 ………………………………………………………….………49 圖3-11 找出關鍵成功因素 …………………………………………………….………50 圖3-12 資源、能力以及競爭優勢間的關係 ………………………………….………51 圖3-13 領導者應激勵組織設定伸張目標值 ………………………………….………51 圖3-14 成長機會的分類 ……………………………………………………….………52 圖3-15 ANSOFF 產品市場擴展格矩圖 …………………………………………….…52 圖3-16資源分配分析工具 - BCG 成長-佔有率矩陣 ……………………….…..……52 圖3-17 84年至95年2月醫療折讓率統計圖 ……………………………….………55 圖3-18 由使命願景導出平衡計分卡四大構面的策略性議題 …………………..……56 圖3-19 台大醫院雲林分院策略地圖 ………………………………………..…..……57 圖3-20 依策略連結整個組織圖∼以財務構面為例 ………………………….….……59 圖3-21 各部室策略地圖∼以秘書室為例 ………………………………………..……59 圖3-22 台灣大學策略行動系統 ……………………………………………….….……61 圖4-1台大醫院雲林分院策略行動系統（STRATEGIC ACTIVITY SYSTEM）……...……66 圖4-2 84年至94年門診人次統計圖 ……………………………………….…...……71 圖4-3 84年至94年住院人日統計圖 ………………………………………….………72 圖4-4 84年至94年急診人次統計圖 ……………………………………….…………72 圖4-5 84年至94年醫療收入統計圖 …………………………………………….……72 圖4-6 84年至94年12月本期賸餘比較圖 ……………………………….…………74 圖4-7 84年至94年12月公務預算人事費佔醫療收入比例圖 ……………………75 圖4-8 虎尾院區第一期醫療大樓 ……………………………………………….……77 圖5-1 成功企業的「五力」關聯圖╱高希均 ……………………………….………79 圖5-2 成功策略中的共同要素 ………………………………………………….……81 圖5-3 一般組織策略執行之障礙 ……………………………………….……………82 圖5-4 平衡計分卡之引導性內容圖 …………………………………….……………85 圖5-5 84年至95年2月醫療折讓率統計圖 …………………………..……………89 圖5-6 A TO A+ ………………………………………………………………..………90 圖5-7 台大醫療體系的一員 …………………..………………………………………91 表目錄 頁數 表2-1 抽樣公司導入平衡計分卡的原因 ……………………………………………...22 表2-2 各類新興管理工具與技術滿意度比較表 …………………………..…………23 表2-3 杜克兒童醫院之平衡計分卡 ……………………………………………..……25 表3-1 雲林醫療區域與每位醫師服務人數一覽表 ………………………..…………38 表3-2 南區五縣市醫院及基層醫療資源耗用佔率………………….………….……..38 表3-3 94年第四季雲林縣醫院申報點數╱占率 ……………………….…...………39 表3-4 94年第四季南區醫院申報點數╱占率……………………………..…..……..40 表3-5 93年台灣地區與雲林縣地區癌症死亡原因比較 ……………………………42 表3-6 雲林分院組織架構 …………………………………………………….…..……46 表3-7 雲林分院病床數 ……………………………………………………….…..……46 表3-8 雲林分院現有員額配置 ……………………………………………..….………47 表3-9 總院支援雲林分院情形 …………………………………….…….....…….……47 表3-10 94年度健保給付損失率預估 ………………………………….…….………54 表4-1 羅致專業人力 ……………………………………………………..…….………67 表4-2 94年度與93年度平均每月比較（增加）…………….……….………..……73 表4-3 94年度台大體系與各醫院總額服務點數申報情形 …………………………73 表4-4 94年度南區分局區域醫院點數申報情形 ……………………………………74 表5-1 抽樣公司平衡計分卡在執行上常與那些管理制度作連結 ………….………85 表5-2 94年度健保給付損失率預估 …………………………………………………8912917293 bytesapplication/pdfen-US平衡計分卡策略核心組織策略地圖組織轉型醫院願景策略管理績效評估Balanced ScorecardStrategy-focused OrganizationStrategy MapOrganizational TransformationHospitalVisionStrategy ManagementPerformance Evaluationotherhttp://ntur.lib.ntu.edu.tw/bitstream/246246/63691/1/ntu-95-P93743006-1.pdf