湯明哲2006-07-262018-06-292006-07-262018-06-291999http://ntur.lib.ntu.edu.tw//handle/246246/16992石化業一般具有固定成本高、規模 經濟效果明顯、競爭者相對較少，及全 球競爭等產業特色，因此，在實務上， 現有廠商常利用多角化策略，除了強化 本業的競爭優勢外，並對廠商的策略性 資源(Strategic resources)進行策略延伸 (Strategic stretch)。對於廠商從事多角化 的誘因，以及多角化策略與經濟績效之 關係，文獻上已有相當多探討；例如， 交易成本(Klein et al., 1978; Jones and Hill, 1988)、範疇經濟(Chandler, 1990)、 綜效(Ansoff, 1965)、支配性邏輯 (Prahalad and Bettis, 1986)、資源基礎 (Chartterjje, 1986; Mahoney and Pandian, 1992; Markides and Williamson, 1994 ； 林晉寬，民八四)、核心能力(Rumelt, 1982; Pahalad and Hamel, 1990)等相關理論， 然而，本研究由策略管理的SWOT 中的 機會基礎理論(Opportunity-based theory)，與「資源基礎觀點」典範 (Resource-based perspective paradigm) 中的能力基礎理論(Competency-based theory)，來分析中、日、韓三國大型石 化廠商之多角化投資行為，以驗證何種 典範較能解釋石化廠商多角化的決策內涵。實證結果發現：1.當市場機會較佳(未來市場需求成長率高)時，廠商所進行的多角化投資與 其策略性資源的關聯度較低。換言 之，當外部機會較佳時，廠商進行多 角化成長時教不會考慮新事業與原有 事業之資源或能力的關聯。 2.當資源特性具有高度的不可言傳性與 不可交易性時，廠商將傾向高相關成 長，而採取內部成長模式；若核心資 源特性為低度的不可言傳性與不可交 易性時，將傾向低相關成長，而採取 外部成長模式。 3.當廠商進行多角化所選擇的市場不具 吸引力(亦即獲利潛力較低)時，該新 市場可能是公司的核心資源可以發揮 效率的地方。故，在分析廠商之多角 化策略時，RBV 的主張可彌補SWOT 分析的不足。application/pdf49119 bytesapplication/pdfzh-TW國立臺灣大學國際企業學系暨研究所多角化策略機會基礎的多角化能力基礎的多角化策略Diversification StrategiesOpportunity-based DiversificationCapability-based Diversificationreporthttp://ntur.lib.ntu.edu.tw/bitstream/246246/16992/1/882416H002027.pdf