指導教授：郭瑞祥臺灣大學：商學組麥聖偉Mai, Sheng-WeiSheng-WeiMai2014-11-292018-06-292014-11-292018-06-292014http://ntur.lib.ntu.edu.tw//handle/246246/263622本研究主要以一家成立超過40年的上市建設開發公司為個案研究標的，整理其成長過程，並以安索夫矩陣和相關成長策略理論為依據，歸納出個案公司成立至今的成長策略，探討個案公司轉型成功的關鍵因素，並試圖提出未來成長策略的建議。 過去對於公司成長策略之研究，多為因應產品生命週期所產生之成長落差來進行公司層級之策略規劃。不過建設開發業本身並沒有明顯的產品生命週期，整個產業卻受房地產景氣循環影響很大，因此本研究也以公司成立超過40年，歷經台灣多次房地產景氣循環的個案公司來探討房地產景氣循環和公司成長策略之關係。 本研究整理後歸納出個案公司的成長歷史可以分為兩個階段，1973-1989年為建立核心能耐、擴大市場開發期，主要的成長都來自市場滲透和市場開發策略，透過由地方建商轉型成全國推案建商來達到公司成長的目的。第二階段是1990年至今，在經過三次台灣不動產景氣循環之苦後，個案公司開始有了多角化的動機，也決定了多角化的方向。但是因為沒有掌握跨產業的關鍵資源和關鍵流程，個案公司採取漸進式的方式來做轉型。先從關聯性的多角化合資第一家觀光旅館開始，到最後單獨投資國際連鎖品牌觀光旅館。透過漸進式的多角化，可以逐步建立關鍵資源和流程，而個案公司投資觀光旅館由合資到獨資，規模由小到大，從國內品牌合作到授權國際品牌，都是為了避免在沒有掌握關鍵資源前貿然投入而增加失敗的風險。建設開發業雖然受產品生命週期影響較小，但是受到房地產景氣循環波動影響則十分巨大。在房地產景氣好時，快速累積獲利，但是如果持續只侷限在本業成長，就像把這波段贏的錢又全數押上賭桌，一直賭到景氣反轉，再認賠殺出。如果可以利用好的多角化策略可以解決建設開發業的成長困境，利用BCG矩陣動態的觀念，把景氣上升段當作明星產品，等景氣停滯時，明星變母牛，此時要利用母牛產生的資源，投入問題產業，也就是進行多角化策略。更要在景氣好時就要開始布局多角化，才能在景氣不好時彌補成長落差。目前台灣的房地產景氣進入第五次景氣循環的高峰期，諸多數據顯示房地產可能正面臨景氣反轉的轉折點。本研究建議個案公司應該在景氣尚未反轉之前，持續擴大在觀光旅館業的多角化策略，利用之前累積的關鍵資源和流程，在和國際連鎖飯店合作之後，吸收更多經驗，強化在觀光旅館業的核心能力，未來形成雙核心的企業集團，在房地產開發和觀光旅館經營上都具備充分的經驗，效法國外許多地產公司的模式，在大型商業不動產綜合開發項目中，展現更大的綜效，和發展出和其他開發商截然不同的競爭優勢，在雙核心能力的成長策略下，利用穩定的房地產部門提供資源持續發展觀光旅館事業，將來在房地產景氣循環向下之際，仍可維持公司成長。 本研究另提出以白地策略之四格商業模式來作為評估多角化策略之協助工具，利用原產業和欲轉型產業的兩組四格商業模式，可以定義出多角化方向，也可以分析關鍵資源和關鍵流程中存在的落差，更可以分析利潤公式是否有互補的誘因，來增加多角化策略的成功機會。The object of this thesis paper is to investigate the growth strategy of a listed housing and development company with more than 40 years of history. By using Ansoff matrix and relevant growth theories to generalize the growth strategies adopted and locate the key success factors of this company, this study concludes with recommendation on future growth strategies. Research on growth strategy often ties in with the growth gap that occurs during Product Life Cycle (PLC) to project corporate level strategy. However, housing and development industry effectively responds to real estate cycles while lacking obvious traits of phases in PLC, making it inconsequential for application. To study the relationship between real estate cycles and business growth strategy, subject was chosen based on its experience in several real estate cycles during its 40 years of history. This study describes two stages in subject company history: (i) 1973-1989 (ii) 1990- present. The first stage was the expansion phase. Subject grew by establishing core competence, achieving market penetration, market development and strategically transform itself from a local company to a national developer.From 1990 onwards, having experienced three times of real estate cycles in Taiwan, subject was committed to diversification and decided its direction. Nevertheless, without key resources and know-how about target industry for diversification, subject took incremental approach instead of drastic method to get through the transformation stage. The first project for diversification is a joint venture investment on a local hotel. When relevant key resources and SOP were established, subject further pushed the frontier into independent investment in international chained-brand hotel. The incremental approach started from collaborative investment, smaller scale of funding and local hotel brand acquisition to 100% ownership, larger scale of funding and cooperation with international hotel brand, all aiming to prevent risk borne from insufficient control of key knowledge and resources. Housing and Development industry is affected enormously by the real estate cycles. Rapid accumulation of profit during a real estate cycle uptrend is as risky for a company without diversification as gamblers who won’t leave the table until losing everything.A good solution to the growth issue in housing and development industry is diversification strategy. Applying the BCG matrix dynamic view, main operation can be seen as the STAR during an uptrend of real estate cycle. While in downturn, the STAR turns into CASH COW as it now suffers from low market growth. At this point, it is highly recommended to fully utilize benefits generated from CASH COW to invest in QESTION MARK type of industry to achieve diversification. To make up the growth gap, diversification measures have to be adopted as early as during real estate cycle uptrend. The real estate cycle in Taiwan is the fifth one and is currently at its peak. Data and studies show that it is now almost on the edge of cycle turning point. This study suggests the subject company to continue its expansion on diversification strategies, especially on hotel businesses. As previously accumulated key resources and knowledge could be absorbed to enhance its capability in hotel business management and further forge a dual core corporation with strong management ability in both housing and development business and hotel business, the dual core strategy brings more competitive advantage and accentuates differentiation. Many housing and development corporations in the world have successfully leveraged on the dual core advantage in large mixed-use development projects and performed a greater synergy with the combination of such pattern. Subject is capable of following similar pattern to take full advantage of dual core competence, feeding resources from the housing and development segment to hotel business to ensure a sustainable growth during cycle downturn. This thesis also uses white space strategy four-frame structure of the business modelto evaluate diversification strategies. By using the two four-frame structures of original industry and the target industry for transformation, the direction of diversification is defined, gaps between key resources and processes are revealed and profit formula is analyzed to increase the chance for the success of diversification strategy.目錄 口試委員審定書……………………………………………….…………………..i 誌謝………………………………………………………………………………...ii 中文摘要…………………………………………………………………………..iii 英文摘要…………………………………………………………………………...v 目錄…………………………………………………………………………........viii 圖目錄………………………………………………………………………….......x 表目錄………………………………………………………………………….....xii 第一章 緒論 1 第一節 研究背景 1 第二節 研究動機 3 第三節 研究目的 4 第四節 論文架構 4 第二章 文獻探討 6 第一節 公司成長策略與本章架構 6 第二節 甚麼是多角化 8 第三節 為什麼要多角化 12 第四節 如何多角化 15 第五節 多角化的程度 19 第六節 多角化的績效 25 第七節 多角化評估工具：BCG矩陣 28 第八節 白地策略 30 第三章 研究方法與架構 36 第一節 研究方法 36 第二節 研究架構 37 第四章 產業分析 39 第一節 建設開發業的服務流程 39 第二節 建設開發業產業特性 41 第三節 建設開發業的基本資料 46 第四節 台灣房地產景氣循環 52 第五章 個案分析 58 第一節 個案公司資本形成 58 第二節 個案公司沿革和重大轉投資介紹 61 第三節 個案公司的成長策略 69 第四節 個案公司的多角化動機 71 第五節 個案公司多角化的方法 74 第六節 個案公司的多角化程度 77 第七節 個案公司的多角化績效 81 第八節 用BCG矩陣方法評估多角化策略 85 第九節 用四格商業模式評估多角化策略 87 第六章 結論與建議 93 第一節 研究結論 93 第二節 研究建議 97 第三節 研究限制 100 參考文獻 101   圖目錄 圖 1 1近20年台北市平均房價 1 圖 1 2中國房地產價量趨勢 2 圖 1 3歷次房地產泡沫走勢(季) 2 圖 1 4 S&P500公司歷年平均生命 3 圖 1 5論文架構 5 圖 2 1成長策略的選擇 7 圖 2 2文獻探討架構 8 圖 2 3安索夫公司成長選擇/產品市場策略圖 10 圖 2 4 Ansoff Matrix 10 圖 2 5 Ansoff 1965年對多角化方向的分類 16 圖 2 6 BCG矩陣圖 28 圖 2 7成長落差 30 圖 2 8市場白地定義圖 31 圖 2 9四格商業模式圖 32 圖 3 1研究架構 38 圖 4 1建設開發業的產業價值鏈 41 圖 4 2建設開發業產業關聯圖 42 圖 4 3建設開發業服務流程和資金關係圖 46 圖 4 4建築投資業前十名營收狀況分析圖 47 圖 4 5 2012年前三季不動產各類別銷售值比重分布 48 圖 4 6 2012年前三季各地區推案金額平均比重 48 圖 4 7上市櫃前20大建設開發商資本額 52 圖 4 8台灣房地產五大循環漲跌走勢圖 57 圖 5 1個案公司第一個案子：成功新城 58 圖 5 2個案公司的歷年資本形成圖 61 圖 5 3墾丁福華國際渡假飯店 64 圖 5 4墾丁福華飯店位置圖 65 圖 5 5台中金典酒店位置圖 66 圖 5 6台中金典酒店 66 圖 5 7 台北W飯店 68 圖 5 8個案公司第一階段成長策略 70 圖 5 9觀光類股和營建類股股東權益報酬(ROE)比較 72 圖 5 10來台旅客數 76 圖 5 11個案公司成長階段、資本額與景氣循環圖 77 圖 5 12個案公司產業類營收百分比 80 圖 5 13個案公司1997-2013年每年的Herfindahl 指標 80 圖 5 14個案公司利用W台北行銷新建案(一) 83 圖 5 15個案公司利用台北W飯店行銷新建案(二) 83 圖 5 16個案公司利用台北W飯店行銷新建案(三) 84 圖 5 17個案公司利用台北W飯店行銷新建案(四) 84 圖 5 18 BCG矩陣動態觀點 85 圖 5 19個案公司BCG矩陣動態圖 86 圖 5 20四格商業模式多角化策略圖 88 圖 5 21建設開發業的四格商業模式 90 圖 5 22觀光旅館業的四格商業模式 90 圖 5 23個案公司四格商業模式多角化策略圖 91 圖 6 1個案公司的多角化歷程 94 圖 6 2混合安索夫矩陣白地策略標示個案公司成長事件圖 96 圖 6 3個案公司多角化大事記和台灣不動產景氣循環圖 97 圖 6 5個案公司本業成長落差 99 圖 6 6個案公司未來策略發展圖 99   表目錄 表 2 1多角化定義 11 表 2 2國外學者研究多角化動機彙整 14 表 2 3 Glueck 多角化方向 17 表 2 4 Rumelt多角化程度分類表 20 表 2 5產業標準分類碼 21 表 2 6我國之行業標準分類表 22 表 2 7衡量多角化程度方法比較彙整表 24 表 2 8企業多角化策略與績效關係文獻整理 27 表 2 9顧客價值主張成分關鍵問題 33 表 4 1建設開發業TOP10排名分析 49 表 4 2上市櫃建設開發商基本資料表 49 表 4 3台灣景氣循環因素和政府措施表 56 表 5 1個案公司資本形成歷程 59 表 5 2個案公司全國分公司成立時間表 61 表 5 3墾丁地區早期旅館客房供應狀況 63 表 5 4觀光局墾丁旅館用地租約一覽表 64 表 5 5亞洲地區建設開發商旗下觀光旅館表 73 表 5 6個案公司三次投資觀光旅館的方式 75 表 5 7以Rumelt 多角化程度分類法計算個案公司多角化程度 78 表 5 8個案公司1997-2013年每年的Herfindahl 指標 79 表 5 9 2012年臺灣觀光旅館總營收前5名 82 表 5 10 2013年臺灣觀光旅館總營收前5名 82 表 5 11 2014年(1-4月)臺灣觀光旅館總營收前5名 82 表 5 12個案公司四格商業模式多角化策略表 92 表 6 1個案公司多角化歷程 9427903407 bytesapplication/pdf論文使用權限：不同意授權建設開發業安索夫矩陣成長策略多角化房地產景氣循環BCG矩陣白地策略四格商業模式[SDGs]SDG8thesishttp://ntur.lib.ntu.edu.tw/bitstream/246246/263622/1/ntu-103-P00748016-1.pdf